第三部分：趋利避害，取长补短
转型从收购现代运通开始
2000年10月的一天，梁建章从上海飞到北京，他和现代运通公司总经理王胜利在一家西餐厅吃了一顿饭。虽然是吃饭，两个人的心思都不在饭上，梁建章想把运通买过来，王胜利想把运通卖出去，但携程又没有太多的现金，梁建章想用股票作价加现金来收购，但是到底该作价多少，两个人已经聊了3个月，还是没有什么进展，这次的饭局是谈判双方最后摊牌的时刻。
现代运通公司由总经理王胜利一手打造，主营业务是做酒店预订，在国内这个行业做得相当不错，也是国内第一家用800免费电话来实行酒店预订的订房公司，最繁忙的时候，一个月有2万人次通过这家公司在全国各大城市的酒店订房。但是，由于缺乏IT技术的支持，服务管理体系也不是很健全，所以，现代运通遇到了一个发展的瓶颈，而这个瓶颈在携程那里恰恰不是问题。最后，梁建章给携程作价6000万美金，王胜利认同了梁的判断，双方达成协议，携程拿几百万现金和一部分股份收购现代运通公司。当时来看，王胜利的确有些吃亏，但聪明的梁建章给王胜利画了一张很大的饼，王胜利也相信了这张饼最终会吃到嘴里，梁建章没有让王胜利失望，这张饼如今变成了真金白银。
梁建章拿下现代运通之后，携程的业务模式马上转型。因为现代运通已经有一批固定的合作酒店，现代运通在开拓市场方面也拥有大量的人才，携程又根据业务调整开发了相配套的互联网平台——“实时控房系统”和“房态管理系统”。通过“房态管理系统”，携程网能够跟所有会员酒店实现信息同步，而通过“实时控房系统”，携程还可以预先在酒店控制一些房间，客户通过携程预订房间，携程当时就可以确认。换句话说，合作酒店实际上成为了携程货架上自己出售的产品，携程更像是全国所有合作酒店的集团酒店，而不是单纯扮演一个中介的角色。
当然，万事开头难。最初同酒店谈判的时候，酒店不会轻而易举就愿意让一家陌生的公司享受“控房”特权，梁建章除了向对方展示已有的客源、实力以及技术和市场保障，他还向合作酒店承诺一旦可以“控房”的话，到时候会提供给酒店比控房量3倍到5倍的增量。这种承诺当时来看虽然像是一个赌博，但梁建章分析自己的资金实力、市场推广能力以及业已形成的资源，他有信心兑现这个承诺。果不其然，携程通过自己的平台让合作酒店的订房量急剧上升，这种成功模式也快速地在全国复制。于是，合作酒店越多，网站的点击率越高，客户的爆炸式增长又使得携程在酒店拿到的折扣越来越低。一时之间，携程攻城掠地的势头无人能及。几个月后，通过携程预订酒店的月间夜量就猛增到15万。
酒店预订 机票预订=转型内容
2001年，落地后的携程完成了由“网”到“服务公司”的转变，尝到甜头的梁建章对于企业的发展模式有了新的定位，现在的梁建章希望携程是一家“高科技武装的旅行服务公司”，而不单纯只是一家点击率很高的旅游知识网站。因为企业的发展思路变了，梁建章在业务模式上也开始了大胆的战略调整。
2002年3月，当携程在酒店预订方面当仁不让地成为国内老大的时候，梁建章又看到了机票预订方面的巨额利润，“照着葫芦画瓢”，携程收购了北京最大的散客票务公司——海岸公司。此前，虽然携程一直在做机票分销业务，但由于跟航空公司没有很好的关系，所以拿到的折扣一直是不甚理想，预订机票在量上没有办法突破。梁建章借助收购北京海岸公司这一个策略，不仅取得了和各航空公司亲密接触的地位，最重要的是，梁建章还收获了北京海岸公司的呼叫中心，而呼叫中心为携程赚取巨额利润提供了最方便的一扇窗户，如今超过70的业务量来自呼叫中心。
对于由梁建章自己主导的这两次收购，梁建章向《人力资本》坦承：“我们这几个收购还是不错的。旅行社都能赚钱，我们花这么多钱去做旅行社，没有理由不会生存下去。如果自己做的话，可能的弯路比较多，于是，我们就用收购的方式来解决。收购的过程当中，我们很快地把传统的东西拿过来，然后把IT的东西拿过去，然后创造出一些别人都没有做过的一些模式。当然，作为互联网公司，注意到‘鼠标加水泥’是对的，但是一定也要注重IT业务，很多业务如果不能用IT来提升的话，基本上我们是不愿意去做的。”
谁是携程的第一顾客？
除了呼叫中心和“实时控房系统”这些后台支持系统，携程还发明了携程会员卡，通过和机场签订协约，携程可以进入到全国几十个机场免费在各大机场发放。到目前为止，有近千万的携程卡通过机场发往坐飞机的顾客手中。虽然，大多数被客户随意丢弃，但在梁建章看来，“即使10次有9次被扔掉，剩下的那一成也足够让携程成为中国最大的预订和票务中心”。更重要的是，在携程的产品以及企业品牌进行市场推广的过程中，这种免费会员卡起到了非常大的作用。
有一次，梁建章乘坐飞机出行，因为飞机晚点，所以买了一本杂志在候机室等候。这期杂志正好有梁建章的一篇专访，刊有梁建章大幅的相片。杂志翻完之后，坐在梁建章身边的人借了过去，看到
